工程项目动态管理的简单分析

       工程项目动态管理的简单分析

       　引导语:对于生活中的每一个小细节,都可能会学到项目管理,不知道你也是否注意过,或者在不知不觉中已经应用了项目管理的头脑呢下面是我为你带来的工程项目动态管理的简单分析,希望对你有所帮助。

       　在实际工作中,我们应当大力推广发展施工项目管理,其指建筑施工企业对某项具体建设项目的施工过程的管理。其中包括:投标承包、签订承包合同、施工准备、施工组织、交工验收。其目的是有效地实现施工项目的承包合同目标。具体推广也要推行行之有效的现代管理技术。重点集中在合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理。下面权作浅显分析与看法:

       　在我们具体针对某一单位工程或项目开始展开准备工作时,就要考虑到管理这一重要方面,它关系一个施工单位或一个企业的生死存亡,发展的长久问题。它就诸如人身体内循环流动的血液,它更需您不断的新陈代谢,以求更健康的体魄。那么在项目的管理上,我们提倡的方法是动态的。它不是一成不变的,单一的。因为我们知道建设产品是城市规划中重要的音符,说它为音符,那也就是它的组合千变万化的。这种动态的管理本身就受其本质本性的制约。动态管理就是在工作中,每一关系、每一环节、每一个工种等都与其他因素相联系,就需要我们用一种流动的方法去协调各个因素间的关系,以使得项目、单位工作更为顺利的发展。

       　首先,在合同管理方面,应在规范、强化投标行为的基础上,大力推行FIDIC所制定的《土木工程施工合同条件》,执行国家现行的经济合同法。同时也要加强合同签订的可靠性,还要加强合同变更管理。合同管理人员要对从投标到竣工全过程中的合同管理负责,要求管理人员必须有较高的管理素质和工作能力。在具体的实践工作中,为了防止在合同履行时发生纠纷,合同管理人员应及时填写并保存有关方面签证的文件,还要掌握和应用索赔技术。

       　其次,质量管理方面应按国家有关标准的规定,要针对施工项目的特点(寿命、可靠性、维修性、安全性、经济性、环境性、功能性)来建立施工项目质量体系,严格按照具体的施工要求,以标准规定为准则去具体施工。工程质量本身受自身特点约束,它存在着差异性。在进行综合管理时,要具体问题,具体分析,具体解决。还必须深化工程管理的机制改革,利用激励机制,如按质论价、优质优价的机制来提高工程的质量。对质量事故的出现,也要及时有效的报请有关上级部门批审有关的处理意见,并作好记录,吸取经验教训,认真总结。

       　再次,进度管理方面,要在加强预测和决策的同时,还要编制施工项目的滚动式计划。充分利用网络计划图所带来的有利条件,组织流水施工,进行流水作业,做好三项工作,即编制月(旬)作业计划和施工任务书;做好记录掌握现场施工实际情况,进行跟踪记录,如实记录,绘制S形曲线或香蕉曲线,进行实施检查、分析、调整并为总结提供原始资料;做好调度工作,协调配合各种关系,实现动态平衡,调度要及时、灵活、准确、果断。以便随时都明确所施工的'具体情况,了解及掌握施工动态,更好的方便进度计划的执行。施工项目进度和工期的科学决策和动态管理,以实现项目的合同工期为宗旨。在保证施工进度工期的前提下,充分地进行质量把关,及时加强思想教育,树立质量安全意识。

       　再次,成本管理方面应按照根据具体的《企业财务通则》、《企业会计准则》颁发的《施工企业财务管理制度》和《施工企业会计制度》。把握住施工项目的成本预测、成本计划、成本动态控制、成本核算和成本分析各个环节。努力在承包成本和计划成本的基础上降低实际成本,以增加经营利润,保证成本目标实现,具体做好以下几点:

       　(1)项目管理班子职能人员责任明确,实行归口控制。例如:由技术人员抓技术措施,以节约工料,由计划人员抓组织措施,控制工期,增加产值,以降低间接成本等。

       　(2)项目经理部与栋号承包班子签订承包合同,实行四保(保证任务安排连续、料具按时供应、技术指导及时、合同兑现)四包(包质量、工期、安全、成本)工资总额与四包指标挂钩,利润超额完成部分按规定比例提成。

       　(3)栋号承包班子对作业班组应按分项工程签发任务书,抓好任务签发、执行、验收、结算。作好质量安全操作交底,由队组向栋号承包班子包工、包料、包小型工具。工资奖金与质量、安全、进度、场容、效率挂钩。

       　(4)班组应本着干什么、算什么的原则,包定额用工、包材料使用、包质量得分率、包安全作业、包活完场清地净,按考核计酬。也要将降低成本的对象重点放在材料费上,减少材料的购进成本。项目经理部应根据承包成本和计划成本,绘制月度计划折线图。利用量本利方法分析工程量,成本和利润的关系,以利润目标的实现为目的对成本进行控制。

       　还有,安全管理方面与质量管理方面一样是施工项目管理的第一位,它是涉及生产人员人身安全的目标管理。重点放在安全思想的建立、安全组织的建立、安全教育的加强、安全措施的设计,以及对人的不安全行为和物的不安全状态的控制。具体做好以下几点:

       　(1)进行安全立法、执法和守法。建立施工项目安全组织系统及相应的责任系统以加强安全组织工作。

       　(2)进行安全教育(安全思想教育、安全技术教育)以更好提高职工的安全施工意识,提高安全操作技能。

       　(3)采用安全技术组织措施,科学合理的进行措施的设计和制定,确保其实施。思想重视、措施得当,防患未然,安全施工。

       　(4)开展安全防护和安全施工的研究,加强安全检查和考核,提高安全施工的保障水平,进行安全改进。

       　项目经理部作为施工项目安全施工的责任核心,对参加施工的全体职工的安全与健康负责,把安全生产责任落实到每一个生产环节中。

       　最后,组织管理与信息管理方面。协调的重点是工程项目系统与近外层的关系。保证施工按计划进行,解决矛盾,实现进度控制目标。一般考虑以下因素:与政府有关部门的关系、与资源供应有关部门的协调、工程项目生产要素间的协调、时间上的配合协调、施工与试营业、早期投入使用部分工程间的协调等。在协调过程中要灵活、应变、防止单纯依靠业主的授权作简单粗糙的指令和决策。

       　信息是控制和协调的基础,信息管理是建设工作的重要内容,其指信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用。一般有投资控制信息、质量控制信息、进度控制信息、合同管理信息等。通过有组织的信息流通,使决策能及时准确地获得相应的信息,以作出科学的决策。

       　综合以上所述的各项施工项目的管理,它在生产实践中是一个有机的统一体,不可分割的。要灵活的利用,充分的体现动态的内涵。明确以上各个方面管理知识我们还应了解并做好,施工项目的竣工验收工作,依据竣工标准,按照竣工验收程序来组织验收,并收集整理和管理工程档案。

       　为总结经验,吸取教训,来不断提高施工单位的技术和管理水平,还要对施工项目管理进行全面系统的技术评价和经济分析。从而进行施工项目管理的总结与分析。

       　在上述指标分析的基础上以施工组织设计、施工日志、施工图、承包合同、施工预算等为依据作出恰当的施工总结,分析合同完成情况、施工组织设计和管理目标情况、项目的质量状况、工期对比状况及工期缩短所产生的效益,施工项目的节约状况。 ;

工程项目质量,你了解多少?

       在国家的法律、法规、技术标准、设计文件及工程合同中,都隐藏着对工程项目质量的严格要求。这不仅仅是关于安全、使用、经济和美观,更是对每一个细节的追求和坚持!那么,工程项目质量到底包括哪些内涵呢?

工程项目实体质量

       从一道道工序到完整的单位工程,每一个部分都承载着质量的承诺。

功能和使用价值

       适用性、可靠性、经济性、外观质量与环境协调,每一个细节都为你量身定制,满足你的独特需求。

工程质量验收流程

       工程质量验收流程包括检验批和分项工程、分部工程、单位工程完工和竣工备案。每一步都需要严格验收,确保工程质量达标。

建筑工程项目揭秘!五种类型,你了解多少?

       建筑工程是一个庞大而复杂的系统工程,它包括多个不同类型的项目。本文将为你揭秘建筑工程的五种类型,让你更好地了解这个领域。

工程建设项目

       工程建设项目是建筑工程的领头羊,它需要一个设计任务书和一个总体设计,经济独立,管理有序。

单项工程

       单项工程是建设项目中的“单打独斗”英雄,每个都有自己的设计文件,建成后能够独当一面。

单位工程

       单位工程虽然不能独立完成生产任务,但每个单位工程都是独一无二的,有自己的设计和施工团队。

分部工程

       分部工程是单位工程的“分身”,根据工程部位、设备种类、使用材料和工种的不同,进一步细分为不同的部分。

分项工程

       分项工程是建筑工程中最小的单位,它有着简单的施工过程和明确的计量单位,每个分项工程都是整个项目的基石。

高速公路工程项目介绍?

       说到高速公路工程项目,现阶段,我国最新高速公路工程项目有哪些?基本情况怎么样?以下是中达咨询整理高速公路工程项目基本介绍:

       中达咨询通过相关网络平台数据了解到,现阶段,2016年最新重点高速公路工程项目内容包括:

       北京

       高速公路:建设京台高速、110国道二期,开工建设京秦高速、新机场高速、京开高速拓宽工程;加快推进首都地区环线高速(通州至大兴)、京密高速(三环至京平高速)、承平高速、昌赤路、延崇路、西玉路等项目前期工作。

       天津

       建成唐廊高速天津段一期工程、津围公路北二线;开工建设103国道天津段、梅丰公路;加快津石高速等5个项目前期工作;推进武清东环线改造工程、北洋公路改线,112国道武宁公路工程、336国道港静公路改建工程等7个项目。

       上海

       开工建设龙水南路越江、江浦路越江、320国道、228国道4个公路和市政道路项目;推进北横通道、沿江通道等13个公路和市政道路项目,昆阳路-浦卫公路、金海公路等4个城乡一体化公路项目;基本建成沪宜公路、嘉闵高架北延伸、长江西路隧道;推动军工路快速化、S3公路等“十三五”储备项目的前期工作。

       江苏

       高速公路:续建常熟至嘉兴高速昆山至吴江段、宁通高速江都至广陵段等繁忙路段扩容改造工程;开工锡通通道南北接线高速。

       浙江

       高速公路:续建甬台温高速复线、义乌疏港高速等项目;计划建成杭新景高速公路衢州段、龙浦高速等3个项目;开工杭州湾跨海大桥北接线二期、申嘉湖高速湖州鹿山至安吉孝源段、杭绍台高速台州段、钱江通道北接线杭浦至沪杭高速段等4个项目;力争开工临金高速桐庐至金华段、千黄高速、龙丽温高速文成至泰顺段。

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重大工程建设项目管理探讨?

       北京市申办2008年奥运会的成功,可以预计未来一定时期内北京固定资产投资步伐将不断加快。而从资金来源看,尽管目前外资、民间投资等其他形式已经占到全市固定资产投资的一定比例,但是市政基础设施项目,包括大型市政建设项目及环境治理项目等,由于其自身所具有的公益性等特点,其投资来源仍将主要以政府投资为主。因此关于政府投资重大建设项目管理问题的探讨仍旧有较强的现实意义。

       计划经济条件下,对一些大型工程建设项目和重点工程项目的管理多采用诸如“工程指挥部”的管理方式,指挥部通常由政府主管部门指令各个有关方面代表组成,负责对工程建设项目的管理。随着社会主义市场经济体制的建立,这种方式已不多用,但是其影响依旧存在于目前实行的很多工程建设项目管理方式中。应该说,类似管理方式的弊端是非常明显的,突出表现在以下几个方面:

       首先,建设过程与使用过程的严重分离。尽管指挥部或者类似机构的成员都是各个行业的专家,但是对于项目建成后实际运营过程中的有关情况并不十分了解。首都博物馆建设前期到上海博物馆调研时,后者在介绍经验时就曾指出项目建设前期各个功能分区的论证过程一定要有未来使用人员的参与,因为只有未来使用者才最了解对功能的需要,才最能将各个功能分区的建设同未来的使用过程有机结合;

       其次,缺乏投资管理风险约束机制。上述模式中,指挥部或者类似机构在项目建设后往往要进行项目的移交(给项目使用单位),其直接后果是双方都缺乏责任意识,使用过程中的毛病使用方可以推到前任头上,而其前任在项目建设完成后又已经不复存在,因此责任也就无从谈起。同时由于没有约束机制,人为因素的影响非常普遍,资金使用管理混乱;

       第三,国有资本的投资浪费严重,投资超概算、“钓鱼工程”成为通例,投资形成的固定资产总体质量低下;

       第四,不能严格按照基本建设程序办事,赶工期、献礼工程频频出现;

       最后,因为环节较多,管理松散,给贪污腐败提供了极好的生存空间。

       上述弊端产生的原因固然很多,但是从根本上讲,是由于在原有的项目管理体制下,缺乏风险约束机制、建设项目缺乏严格的监督、法律制度不够健全等原因造成的。针对此,我们认为目前应该从以下几个方面加强对重大工程建设项目的管理:

       1.从源头抓起,明确投资主体,积极推行项目法人责任制按照目前的提法,实行项目法人责任制就是由项目法人对建设项目的筹划、筹资、建设、经营、还贷、保值增值全过程负责。开始重大工程建设项目的前提是首先要明确投资主体,即先有法人后上项目,实行“谁筹划、谁决策,谁筹资、谁投资,谁受益、谁担风险,谁还贷、谁负责保值增值”的投资管理风险约束机制,项目法人不但负责项目的决策、建设过程,同时还要负责项目的运营,负责国有资产的保值增值,从而提高国有资产的使用质量。

       应该说项目法人负责制的出现已经不是什么新鲜事物,但是尽管喊了很多年,目前却仍旧没能推出切实可行的操作程序,其原因也非常简单:试想都是国家的钱,凭什么要承担“国有资产保值增值”的风险,再者说,面对各级政府如此众多的’国有资产的主人”,实行筹划与决策、筹资与投资者诸多关系的统一又谈何容易。而反过来,为什么民间投资、引进外资建设的项目,就不会产生类似的弊端?因此,从根本上讲,项目法人责任制的推行必须与正在进行的机构改革相衔接,也就是要同个人切身利益挂钩,完善激励机制,树立“高风险、高报酬”、“重罚重奖”的观念,同时严格依法办事,不管是谁,都要对自己在项目决策、实施过程中的言行负责,所谓“风险约束”不能仅仅成为项目法人头上的“紧箍咒”,项目全过程的各个阶段、各个有关部门都要受到相关约束。

       与此相应,政府同样需要转换角色,不应该再是作为指挥部或者类似机构的成员直接参与项目的建设过程,自觉或不自觉地利用自身的优势仅仅具体地为每个项目去考虑筹资方案,而应作为宏观经济的管理者,在全社会范围内创造出适宜于融资的大环境,通过制定“游戏规则”,树立“借了钱要还”这一市场经济基本意识,同时通过维持“规则”的有效执行来保证好的项目、合格的投资者(哪怕它是民间的)能够得到的资金,使坏的项目、不称职的投资者(哪怕它是某级政府)难以筹资。

       2.项目建设过程中,要严格执行基本建设程序1999年7月29日,国家计委发布《关于重申严格执行基本建设程序和审批规定的通知》(计投资[1999]693号文),提出“严格执行基本建设程序、严禁越权审批建设项目”等要求。同年10月9号,北京市政府印发《北京市政府投资建设项目管理暂行规定》(京政发(1999)31号文),其中也明确提出“政府投贷建设项目要按照国家规定履行报批手续,严格执行建设程序”。其中,基本建设程序主要包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计、建设工程规划许可证、开工报告和竣工验收等过程。

       同项目法人责任制类似,对于基本建设程序,国家也是三令五申,也是屡禁不止。因此必须抓住根源,让各个相关部门认识到建设程序的作用,树立违反建设程序要受到惩罚的意识,才能从根本上解决问题。

       首先要严格依法办事、严格按照规律办事,借助政治体制改革,明确政府和市场的职责范围,处理好政府同各主管部门之间的关系,避免诸如长官意志等的影响;

       其次,要划清基本建设程序中各个阶段所对应的和责任界限,“分段计费”,类似施工企业工程承包一样,将各个阶段的收益同责任直接挂钩,那个阶段的失误就直接追究对应负责机构的责任,用市场这只看不见的手来杜绝诸如“可批性报告”等类似现象的产生根源,通过约束机制的建立,避免建设程序流于形式:

       三是建设过程中按照市场规律办事,在项目建设的全过程中严格实行项目招投标制度和项目理制度,以质量和经济效益为中心。

       3.积极推行项目后评价制度

       自1986年起,世界银行就议中国应建立项目后评价制度,但是至今尚未付诸阙如。

       历史上,曾经每年由计委开一次计划工作会议,由经委开一次经济工作会议,在后一个会议上,一般对前一个会议提出的“移交了若干生产能力”的报告颇有微词,这多少体现出一定的制约关系。80年代末和90年代初,建设银行作了两次大规模的竣工项目调研,反映出来的问题相当严重,但并没引起应有的重视。现在,每年上万亿规模的投资中,失败和浪费的究竟有多少,没有任何渠道来综合反映,类似情况的出现与目前“不秋后算账”的作法多少存在一定的关系。

       项目后评价制度起源于市场经济国家,如何同我国的社会主义市场经济相适应,其中有许多技术细节还需深入研讨,但是关键性的措施必须也有条件尽快实行,主要包括:(1)委托具有一定资质条件的咨询中介结构对政府投资的重大项目进行项目后评价,并将评价报告提交相关主管部门:(2)全国人大建立质询制度,在每年的人大代表会议上,针对限额以上项目中暴露出来的重大问题,请有关部门的负责人到场接受质询,做出解释:(3)项目后评价不仅仅是例行的程序,要落实到具体措施,奖罚分明。

       同时在项目建设过程中以及项目建设完成等阶段,项目法人单位(甲方)也应该不断总结已经完成的工作中存在的经验教训,进行相应的评价,为未来工作提供一定的指导。

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雄安新区建设加快推进,有哪些重点工程项目正在进行?

       京津冀三地区协同发展的第六周年,这些重点工程项目引人侧目

       京津冀这三个城市好像是绑在了一起,尤其是几年前雄安新区项目立项通过之后,北京天津提供大量工程经济资源支持雄安新区的建设。今年刚好是京津冀三地区协同发展的第六周年,在这一个特别的年份,让我们来看看常态化疫情下雄安新区的建设进程进展到哪一步了?看看有哪些重点工程项目正在进行?

       截止到目前为止,雄安新区计划建设的重点工程项目多大上百来个,其中有53个今年的重点工作扶持项目。为了提高建设效率,发改委将雄安新区划分为多个片区,总计有三百多个工地在协同作战,超过十万名员工正在日以夜继的加速推进这些重点工程项目的建设。

       由于重点建设工程项目国多,这里不一一列举,举几个比较典型的供大家了解:

一:京雄城际铁路雄安站站房工程

       京雄城际铁路雄安站站房工程,是现阶段雄安新区在建的最大的交通工程项目,主要是用来连接雄安北京天津的交通巨无霸,据了解,京雄城际铁路雄安站站房工程项目在今年年底很大可能将实现运营。到时候,从雄安新区到北京将只需要半小时。中国基建,恐怖如斯。

二:南拒马河防洪治理工程

       南拒马河防洪治理工程(容城段)主要是用来防洪防灾的,是一个加急的生态环境项目,现阶段该工程已经完成了百分之八十,预计在明年可以投入使用,届时,京津冀圈的生态环境将得到很大的改善。

三:白洋淀引黄大树刘庄泵站工程

       这里援引百度百科关于白洋淀引黄大树刘庄泵站工程的介绍:

       白洋淀引黄泵站位于河北省雄安新区引黄入冀补淀工程末端的入淀口处,是雄安新区设立后首个永久性水利工程。

       在去年,泵站的主体泵房施工已经全部完成,现在已经进入调试阶段,待确认安全无误后,将立即投入使用。

工程建设项目经理应该了解项目中的重点工作

       随着我国社会主义市场经济体制的建立和改革开放政策的深入,我国工程建设项目管理体制和设计体制的改革也在不断的进行。以项目管理为中心,实行项目经理负责制是工程建设项目管理成败的关键。在项目管理的过程中,项目经理必须抓好项目初始、中间实施和结束阶段的重点工作。

        　一、项目初始阶段的重点工作

        　项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段。此阶段的主要任务是完成组织、计划,创造开展项目工作的条件。项目初始阶段的工作由项目经理组织,项目组主要人员参加完成。项目初始阶段的工作对整个项目的实施具有宏观控制作用,成功的筹划是项目成功的一半,它的工作范围、质量、深度和合理性对以后项目实施的成功与否至关重要。因此,项目经理在项目初始阶段必须投入相当的精力和时间。

        　项目经理在项目初始阶段的主要工作如下:

        　1.研究熟悉合同文件

        　项目经理组织已明确的项目班子成员仔细核阅合同文件、协议、补充协议等各项有关合同文件,深入消化了解,据此来开展项目工作。主要包括:了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款,研究、熟悉合同的主要内容,研究制定执行合同的策略、重点及注意事项。

        　2.确定项目的工作分解结构和编码

        　根据合同项目的具体内容确定项目的工作分解结构和编码,将项目的工作任务分解成详细的工作单元,给每个单元规定各自的账目编码,这是进行费用/进度综合控制的基础。

        　3.确定项目的组织分解结构和编码

        　根据项目的工作分解结构和编码,进一步确定项目的组织分解结构和编码。使项目的每一项工作都落实到公司的一个部、室的一个专业组织,不能遗漏,也不能把一项工作重复委派给一个以上的专业组。项目组实行动态管理,根据项目规模大小、复杂程度、专业协作条件关系,决定采取集中或分散的组织形式。

        　4.组织业主(用户)开工会议

        　一般在合同生效后3-4周内,项目经理要组织召开业主(用户)开工会议。这是项目成立后与业主的第一次正式重要会议。在会上要进一步明确承发包双方的职责和范围,工程公司的工作内容和基础条件,进一步确认合同项目采用的标准及相关事项,确定双方的联系渠道和协调事项,讨论项目计划的有关工作。

        　5.编制项目计划

        　项目计划是项目经理对项目的总体构思和安排。项目计划中要明确项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。项目经理首先编一个计划方案,提出对合同的研究意见,在技术和商务方面的可靠性和风险以及掌握项目进度、费用、质量和材料控制的原则和方法等,并经公司有关部门审查同意。接着再编制详细实施计划,并在项目开工会议上发布。这是项目工作的重要指导性文件。

        　6.组织项目开工会议

        　一般在合同生效后4—5周内,项目经理要组织召开项目组的开工会议。这是在项目组织机构已经建立、项目的任务已基本明确、项目计划已拟定并经批准后由项目经理主持召开的会议,它标志着项目实施工作的正式开始。会上由销售部代表介绍合同内容和情况,并由项目经理作项目开工报告,说明项目的任务、内容、目标、实施原则和规划,项目近期工作计划等,并进行工作动员。

        　7.组织编制项目设计数据

        　根据业主提供的项目基础资料,由项目经理或设计经理组织编制项目设计数据,并经业主确认后成为工程设计的基础。项目设计数据主要包括:设计基础数据,技术要求,设计采用的标准、规程、规范,随即进行工艺设计。

        　8.开展工艺设计

        　工艺设计是整个工程设计和采购工作的基础。工艺设计的进度是决定工程总进度的重要因素。一般在合同签订后,与其他初始工作同时进行,而且必须尽早进行。

        　9.审核、批准控制估价

        　审核确定项目初期控制估算或批准的控制估算。

        　10.发表、审核有关计划

        　发表初步的项目进度计划,审核确定设计计划、采购计划、施工计划、开车计划、质量计划、财务计划等。

        　二、项目实施阶段的重点工作

        　项目实施阶段是指初始阶段结束到工程机械竣工之前的阶段。主要工作内容包括工程设计、设备材料采购供应、建筑安装施工等。此阶段投入人力最多,延续时间最长,资金和物资消耗,要完成的工作量很大,要管理和控制的面很宽,是项目建设的主体阶段。项目经理在这阶段除了自己要重视和加强管理和控制外,更重要的是指导各级负责人组织项目组全体人员各尽其职且协调配合好完成合同项目任务。项目经理要全面掌握项目进展情况,指导、检查、协调各项工作,处理解决重大问题,使项目建设协调顺利进行。

        　1.抓好五大管理

        　(1)合同管理 工程承包合同是承发包双方用以明确工程承包的内容和范围、工程进度、质量、造价、双方权利、义务、规范双方行为准则的契约,是双方协商一致具有法律效力的重要文件,是完成项目建设的依据,也是项目经理工作的主要依据。任何超越合同条款范围的内容,均要通过重新谈判,签订补充协议后执行。所以项目经理必须加强项目的合同管理,领导项目组人员认真履行合同条款。

        　合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。总承包合同管理贯穿于项目建设的全过程,首先项目经理要组织学习合同文件,熟悉合同内容,以便全面掌握合同情况,认真地贯彻执行;其次根据总承包合同的内容,研究确定项目管理的内容和方式。对争端和违约的处理,首先双方要协商解决,如果协商不成时,提交合同规定的机构仲裁,要及时进行合同的补充修改和变更。分包合同要保证总包合同的完成,对分包合同的管理,项目经理首先要督促做好对分包合同的准备工作,然后组织研究与审定重大的分包合同,并做好争端和违约的处理,及时进行分包合同的补充、修改和变更。

        　(2)项目协调程序管理 项目协调程序是指在承发包合同的基础上,为完成建设任务,双方在工作上需要协商联系、审查确认的程序和内容。为了做好工程项目的建设工作,项目经理经常要与业主及分包单位协调和配合,在正确处理各方利益的基础上建立良好的合作关系,因此,抓好项目协调程序管理可以提高工作效率,减少矛盾,为创造良好的合作气氛打下基础。

        　(3)项目重大变更管理 在工程建设周期中,业主方的变更及内部变更是不可避免的,关键是如何处理好,既要为业主服务,让其满意,同时还要使合同的执行不受大的影响,以保证公司的经济利益。首先,要在合同或协调程序中明确规定处理各种变更的程序,使其有章可循,减少或避免矛盾和争议。同时,项目经理要控制尽量减少重大变更,对必须要变更的情况认真计算其对项目进度、费用、质量等综合影响,并按规定的程序进行控制,尽量避免打乱项目的正常工作秩序。另外,对于因业主方变更所需要的合理延长工期的费用补偿应及时核算出来,以书面报告业主代表请求批准。要使业主知道,变更是要花时间和费用的。

        　(4)计划管理 项目的建设周期是项目合同的主要目标之一,对此,项目经理要努力实现,并消除误期赔偿风险。项目的进度计划一般分为五级,第一级是项目总进度计划;第二级是装置总进度计划、项目总体施工进度计划;第三级是组码进度计划;第四级是记账码进度计划;第五级是工作包计划。计划管理是重要管理目标之一,要注意计划的层层约束,下级计划一般应绝对保证上级计划的实现并略留有余地。要使各类计划密切配合、互相衔接、合理交叉形成完整的计划系统。

        　(5)信息管理 在工程项目管理中有大量的信息和数据产生,需要收集、传输和处理。项目的基础资料、设计数据、设计输入输出、文件图纸、各种记录统计都是信息。在项目管理中如果信息不准确,必然给项目实施效果带来损失,信息的准确、及时和统一,对于控制和决策是很重要的。所以信息管理是项目经理要抓好的五大管理之一。利用计算机进行综合信息处理,建立项目信息数据库,各种信息输入到处理中心,计算机就系统地高速地输出处理过的信息,并作出各种报告供项目经理及时作出准确的决策和命令,从而使项目建设实现现代化管理。

        　2.抓好四大控制

        　(1)进度控制 项目经理在管理好项目计划的同时,要对计划中关键线路上的关键目标进行严格控制。为了保证总计划的按时完成,要合理调整资源配制,合理安排资金、工时、材料的投入。在进度控制上除了满足完成计划的目的外还应通过进度控制寻找综合效益。

        　(2)质量控制 项目的质量是业主非常重视的合同目标之一,它直接关系到项目的进度、费用和人民生命财产的安全,同时,不仅影响到业主的效益和社会效益,而且也决定着工程公司的信誉和发展。因此,项目经理必须严格执行公司的质量方针、质量手册,进行项目质量管理和质量控制,督促项目部有关人员重视质量并严格把关,尤其要对分包施工安装质量进行严格控制和管理。若工程某部分一旦返工或发生质量安全事故问题,不仅对工期、资金产生影响和损失,而且在公司信誉、施工人员情绪诸多方面也会造成不良影响。

        　(3)费用控制 工程建设是一个复杂的系统工程,各方面既相互关联又渗透,项目中各种管理和控制的优劣最后都会全面综合地反映到费用上来,费用控制贯穿于项目的各个环节。因此,费用控制是四大控制中的重要内容,项目经理必须安排相当的精力和时间重视费用控制,尽量获得合理的、的经济效益。做好费用控制,首先要审定、发表项目估算基础资料,抓好各阶段费用估算和费用分解指标,同时在施工中要不断检查计划费用执行情况,不断检查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲线间关系。在工程项目实施中,要尽量避免窝工、停工、返工,减少浪费,降低风险。

        　(4)材料控制 项目材料是项目建设的物质基础,占项目建设费用的50%-60%。它直接影响工程的建设周期和质量,是项目控制的主要内容之一。项目经理主要是审查批准控制程序和控制计划,检查督促材料控制的实施情况,以及审查确定项目剩余材料的处理方案,必须按照施工进度计划要求,适时地组织材料供应,按照实际需要准确地组织采购数量,加强对材料的综合管理和监测,提高效率、减少损耗、降低风险,保证工程项目以最少的资源最低的成本获得的经济效益。

        　四大控制之间是互相联系互为影响的,其中某一项的变更必然影响其它各项,所以项目经理不能孤立地进行单项管理和控制,必须采用费用/进度综合控制,以追求项目的综合经济效益。项目经理在费用/进度综合控制工作中,最主要的是建立和批准执行效果测量基准,然后审查费用/进度计划的执行情况,实行费用/进度综合控制,必要的时候调整制定新的执行效果测量基准,进行有效控制。

        　三、项目结束阶段的主要工作

        　项目结束阶段是指工程机械竣工后到项目考核验收并完成各项收尾工作的阶段。它是全面检查、考核合同项目实施工作成果的重要阶段。项目经理除指导、组织做好工程交工、试车考核和业主验收外,还要做好项目总结和文件资料的整理归档工作,为公司积累有益经验。

        　1.组织验收,办理移交

        　工程施工达到工程竣工时,应及时办理工程移交,这标志着工程管理权及风险的转移。虽然试车及考核的领导、组织工作是以业主为主,但为了试车考核的顺利进行,并尽早办理合同项目的业主验收,项目经理应建立健全现场开车服务组织,监督检查并做好开车各阶段工作,最后组织办理合同项目的业主验收。

        　2.项目总结

        　项目总结是项目结束阶段的重要工作,项目经理应组织项目组主要成员认真总结承包工作实绩,包括工作中成功的经验、存在的问题及今后要注意事项,并在集体总结的基础上提出项目完工报告,为公司积累经验、改善管理、提高效益。

        　3.文件、资料整理归档

        　项目经理在项目工作结束后三个月内组织有关人员做好项目的全部重要文件、资料的整理归档工作,为以后的工程报价、项目管理及设计、采购、施工、开车业务提供有参考价值的数据和资料。

        　四、加强安全卫生和环境保护管理工作

        　项目安全管理的方针是“安全第一、预防为主”,项目经理是项目安全、健康(卫生)和环境保护管理的责任人,他可以委托项目安全经理、安全工程师协助工作,但不能把责任委托给别人,工作中由项目经理组织落实项目安全、健康(卫生)和环境保护管理系统并兼任项目安全管理总监来协调与其它方面管理之间的关系,受理各种报告、采取纠正措施。

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